海底撈:企業核心增長要素(一)

一直想要整理這篇文章,但因為最近功課實在有點多,一直還沒有時間整理,今天花點時間來整理一下。

這也是我最近一直在思考的事情,分享出來讓大家一起思考一下自己的企業在未來成長上的思考啟發,會分幾篇來分享,因為內容還蠻多的。

這是探討海底撈對於如何從100億的規模成長到1000億的增長思考。

海底撈在2017年的營收是106億人民幣,在思考如何成長到1000億這目標裡做了許多的內外部分析。

首先,要先了解1000億意味著什麼?

1000億僅佔中國市場份額的2.5%,2017年麥當勞全球市場為1600億,星巴克為1400億,海底撈是中國第一火鍋品牌,僅100億,如果放大到全球市場的維度來看,市場還很大。
海底撈有一般中餐所沒有的特殊定位,一般中餐要做大有許多瓶頸,如:

1.用戶口味換的快
2.烹調過程難以標準化
3.勞動密集,難以管理
4.供應鏈難以規模化,食品安全層出不窮
5.現金交易多,財務規範難,投資難,上市難(資本推動問題)

火鍋的特殊定位:

1.口味:店家與消費者適合做關係,人人都是廚師,口味自理,生熟自負,樂在其中。
2.標準化:唯一不用標準化的中餐。
3.食品安全:高溫+重口味,其實對食材的新鮮要求並不高
強社交屬性。
4.社交屬性強。

如果要擴大市場,影響的基本要素有幾個:

1.單店收入:坪效、客單價、翻桌率、使用面積。
2.門店數。

但如果要從100億增長到1000億,坪效、客單價、翻桌率與使用面積等等地方優化能帶來的成長動能有限,所以勢必是要往增加門店數的方向思考。

海底撈與其他餐飲的差異:
1.翻桌率約5次
2.坪效高
3.來客數高
4.客單價高
5.成本比同業高(確保品質)
6.開在核心商圈「旁邊」,所以租金比約4%,行業比例約10%。
7.員工薪資比同業高30~50%,把租金省的錢貼到員工薪資去。

大量複製店之前要找到其成功模式與財務模組,財務比例當中隱含著其競爭優劣勢在其中。

成長空間可能性思考:

1.市場空間:火鍋4362億,所以目標1000億約佔23%,「理論上」可行。
2.客單價:現在約100元(人民幣),可以漲,但空間有限,區間消費能力限制。
3.翻桌率:一天已經翻五次,如要增加翻桌可加上早餐與上午營業,但火鍋有社交屬性,可行性不高。
4.店面物理可得性:全國有4000家shopping mall,增長潛力最大。

增量思考:
1.如果要做到1000億(10倍增長),海底撈需要2500家店(現在360家左右)
2.10倍增長思考:能否開到2500家店?
3.市場機會維度:能不能有那麼多潛在顧客?800萬人次?
4.管理能力:能不能管理那麼多門店員工?30萬?
5.支撐體系:能不能建立管理那麼大的供應鏈,例如:250萬隻羊?冷鏈的配送資源?

企業增長三大要素:

1.大級別的行業機遇:
1-1.一次浪潮,對所有人都是公平的,市場空間夠不夠。
1-2是不是機會?是不是「你的」機會?

2.核心競爭力:
2-1憑什麼吸引顧客?
2-2要符合第一性原理:追根溯源長期不變的競爭力(從一而終的能力)。

3.關鍵支撐要素:
3-1.當這個要素5-10倍變化的時候,規模可能增長10倍以上。
3-2能夠催生一套自我強化增長邏輯,強化核心競爭力,承接行業機遇。
3-3是否有長期趨勢(5-10年)。
不是2-3年,2-3年叫風口,不叫趨勢

增量邏輯推演
1.市場夠嗎?
火鍋市場2017年4600億規模,海底撈100億只佔2.3%,海底撈1000億收入約佔20%份額(理論上可行)。
2.有地方開嗎?
購物中心存量已超過4000家,海底撈2500家能開在中位數及以上得商圈(理論上可行)。

3.能不能管理30萬服務員?
30萬員工以上企業有哪些?
央企/富士康,餐企?(沒有)

4.開店模式(直營或加盟?)
小店快餐加盟(甲埔甲埔)做到900家店
大店慢餐加盟(小肥羊)做到700多家後失控,萎縮中
大店慢餐直營(海底撈),現在360家,這樣的模式目前沒有人做到。

大店/慢餐/直營,這樣的模式能不能做到?(不知道)

5.能不能建立管理那麼大的供應鏈?
供應鏈是否能跟得上?
例如:
能不能hold隻羊
冷鏈運輸?
360家到2500家,供應鏈規模和複雜度相差幾個數量級。

成長曲線:
1.開店是成長的傳統認知
2.第一曲線第二曲線(如何在第一曲線的衰退期前找到第二曲線的成長期)
3.如果只是思考如何開出2500家店這樣的思考,把邏輯建立在第一曲線的增長,其實是個危險的思維。

4.尋找第二曲線:新的增長點和增長方式。

如果只是單純思考把海底撈從360家開到2500家這樣的維度上思考成長曲線是危險的,那如果思考「第二曲線是第一曲線的「邊界上」長出來的」。

海底撈是火鍋,是否可以從「品類切換」?
同類餐飲有:麻辣鍋?麻辣燙?

從衍生品上思考?
例如:火鍋底料?調味料?自煮火鍋?精釀啤酒?

能不能走出火鍋範疇?
場景延伸:能否從堂食慢餐變成快餐?外賣?超商販售?

是否可以國際化?
從格局上提升?
格局提升:火鍋/火鍋店/中國餐飲/餐飲
從海底撈既有的能力平移延伸?

海底撈能力分析:
能力圈:
1.員工:20-30歲年輕人為主
2.勞動力密集
3.連鎖服務業
4.品類與場景的延伸維度思考(業態分析)
這些能力是否能延伸其他行業?
例如:
美甲、美髮、按摩、其他餐飲?

以上這些思考會面臨的挑戰有哪些?

1.新品類場景需要重構SOP,標準化重於客製化,但服務傳統優勢在各種新場景明顯弱化。
2.國際化:原本較好的服務因為在地化需要重新摸索,供應鏈要重新建立,持久戰。
3.要走其他品類需要自建體系(例如AI+雲端+大數據),這是原本不擅長的。
4.隔行如隔山,實際可操作性尚未可知。

服務真的是海底撈的核心競爭力嗎?

1.核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場,他應該成為公司擴大經營能力的基礎-以不變應萬變

2.核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大,他的貢獻在於實現顧客最關注的、核心的、根本的利益,而不僅僅是一些普通的,短期的好處-第一性原理

3.公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所複製和模仿的

「服務」好像滿足了以上三點,但隨著店面數量的倍增,門店服務的落差一定會拉大,顧客接受到不同服務的概率也會增加,所以「追求極致的服務」V.S「追求大規模標準化服務」間就會產生內在矛盾,如果服務質量注定邊際遞減,那「服務」就不是海底撈真正的核心競爭力。

海底撈真正的核心競爭力是什麼?組織能力

「頂級組織能力」
讓員工心甘情願拼命做事
讓普通人做出牛逼的事

「評價組織能力」

阿里上下三板斧

「使命、願景、價值觀」
「人才、組織、KPI」

海底撈的核心競爭力不是服務,是「組織能力」。

使命、願景、價值觀必須與激勵與獎勵制度,培養體系連在一塊,建立信用飛輪。

海底撈的制度設計:「連」住利益,「鎖」住管理。
鎖住管理
A/B/C級門店考核
門店經理管人理事
總部職能大後台支撐門店
神秘嘉賓暗訪店面
總部不定期明查
海底撈大學後備店長認證考核

連住利益
捨得給,店面工資比同行高30-50%
計件工資,多勞多得,落實到人
門店利潤全員分紅
師徒制利潤分成 總部管理兩大系統 硬(餐廳管理的關鍵職能)

食品安全 採購 財務 IT 軟(教練) 新店開拓戰略 員工晉升 績效評估 產品開發 財務 績效改善 新門店支持

海底撈組織發展狀況

1994年四川簡陽開張,靠師徒制

1999年第二家店在西安,隔了5年才開第二家店

2004年進入北京,開始建立系統流程和工作制度,10年才開6家店,熬過非典。

嘗試內部職能外部化。

2010年員工突破1萬人,開始遇到組織管理問題,開始請各顧問公司協助做人力資源項目。

2014年員工突破2萬人,焦點從一線員工轉移到中層幹部培養上(特別是店長與區經理)
基層更加精細化,例如擦桌子這樣的小細節都能專門找到專門的培訓視屏。

餐飲業首創同岡不同薪的薪資制度(多勞多得)

360度巡店 、門店考核、師徒制度框架成型。

2016年為了提高門店人才培養力道,在基礎制度基本成型後,強化抱團小組,重新讓師徒制發揮更多作用(中層人才鍛鍊),強化師徒制利潤提成機制(激勵),同時成立「海底撈大學」(中層人才培養),大幅拓寬店長的輸出規模,才能在2017年開店提速。

制度體系之外,師徒制一直保留下來。

流程與制度

企業大了勢必要流程與制度

制度與流程的弊端

假設了顧客都是要一樣的東西

假設了員工都是偷懶和不動腦筋

許多制度都像防賊一樣在防著員工

任何公司都可以設定一堆流程與制度,但難的是這些流程與制度是不是有跟你的企業文化吻合。

要思考的是:

流程與制度到底是為「誰」服務

為了管理而服務?

還是為了文化而服務?

為了實現業績服務的?

還是為了滿足業務流程服務的?

是為老闆的心中顧客滿意度服務的?

還是為了三教九流的一線顧客服務的?


制度的兩面性,永遠在平衡

考核顧客對單個員工的滿意度(隨意送菜)

不能空杯(頻繁打擾)

求翻桌率(不停加菜要你快點吃飽,但顧客感受就不好)

員工生病一定要看望(彼此都市府單)

考核利潤(服務下降,質量下降)

實行末位淘汰制度(同城店長出現惡性競爭)

海底撈組織能力

現在的挑戰


員工角色:平民大眾,勞動密集

挑戰:


1.新一代90/00後員工大多沒吃過苦

2.服務文化海外吃不開,海外店經營明顯弱於發展國內

3.不進則退,停不下來:店長發展的店長徒弟越多,收入月高,但自己的店也必須是A,如果沒有升到更高職位,隨著年齡增長,如何軟著陸?(老人沒出路,新人沒動力)

4.師徒制對中高層管理體系的挑戰:戰友關係-裙帶關係

未來的挑戰

走出餐廳,每一個新業務岩升都要求組織能力的革命。

吸納菁英階層(職業經理人/工程師)

如何「統戰」?新的文化基因和激勵體系,怎麼跟現有體系兼容

德魯克的經典問題:21世紀怎麼管理知識工作者?

只能向內求,回到價值觀:把員工當親人看,把顧客當上帝看,相信員工,相信顧客。

用人的邏輯,而不是算法的邏輯。

用反標準化的激勵解決標準化的挑戰。

人心都是肉長得,人才用命事竟成。

企業核心競爭力的識別


認知、產品、營銷、組織

認知:識別機會的能力(做什麼,不做什麼?)

組織:對抗組織效能降低。

使命、願景、價值觀、人才、架構、KPI

產品:用戶價值交付。技術、專利、特許經營權、供應鏈、設計。

營銷:消費者認知。品牌、用戶經營、流量推廣、物理渠道建設

優秀企業四個都得強,但有一個特別突出。

突破

核心能力要素升級才能夠突破增長極限

非核心要素的升級是無法突破增長極限的

創業初期的核心競爭力怎麼建立?捨九取一,不要什麼都想做,找一個利基點做

從顧客可以感受的外化去建立

用現成的價值認知裡面選一個建立

企業如果已經發展到一個階段了,要內觀去思考核心競爭力。

可以回到Day 1思考(創業第一天)

不要問『再來一次怎麼做』,沒有意義。

創業是「複雜系統」組成,不能用「還原論」

以上這些是海底撈在做規模增長思考的思考點與自我問答,我覺得都可以做為內部的自我思考與分析,對於自己企業的盤點,外部的市場規模有多大,內部的能力盤點與分析,相對應的策略可行性探討與規劃,風險評估,如果這是自己的企業,針對每一個問句對自己做盤點,做一份資料,那未來的戰略地圖就會非常的清晰。

心智圖下載連結:

https://drive.google.com/open?id=1GipVC8zM15T8M-eGepECLYRM4pVaLHmx
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